SIPAC 2.0 : un échec qui dure n'est pas un accident

Janvier 2026. Des milliers de chômeurs suisses n’ont pas reçu leurs indemnités à temps. Loyers impayés, primes maladie en retard, factures qui s’accumulent. SIPAC 2.0, la migration SAP du système fédéral, a été basculée en un week-end et clairement pas “comme sur des roulettes”.

La presse a fait son travail : gouvernance défaillante, complexité sous-estimée, ambition mal calibrée. C’est juste. Mais ça n’explique pas vraiment pourquoi ça continue.

Parce que ce n’est pas nouveau.

INSIEME en 2012 : projet enterré, plus de 100 millions perdus. Une étude de l’Université de St-Gall pour le Conseil fédéral concluait déjà que deux tiers des grands projets IT fédéraux échouaient à cause de lacunes de pilotage. Le Contrôle fédéral des finances a publié six rapports critiques sur SIPAC entre 2016 et 2024. Six.

Quand un système échoue de la même manière pendant quinze ans, ce n’est plus un accident. C’est un équilibre.

J’identifie trois forces qui le maintiennent en place.

Premièrement, le lock-in produit une rente. Sortir du système coûte plus cher que continuer à l’alimenter. Chaque nouveau contrat externalise un peu plus le savoir opérationnel hors du secteur public, et rend le suivant encore plus inévitable.

Deuxièmement, les incitations sont asymétriques. Pour un cadre fédéral, choisir un grand intégrateur plafonne le risque personnel. Si ça échoue, la responsabilité est diluée. Internaliser, c’est prendre un risque direct et nominatif. Dans ce contexte, le choix “rationnel” est rarement le plus audacieux.

Troisièmement, le marché du travail régulé est étroit. Les acteurs se connaissent, se recroisent, se recommandent. Un échec public ne disparaît pas : il reste attaché aux noms. La stratégie individuelle devient alors simple : ne jamais avoir tort seul.

À petite échelle, ça produit du micromanagement. À l’échelle fédérale, ça produit des migrations Big Bang.

Choisir un Big Bang avec un partenaire SAP reconnu, ce n’est pas (seulement) de l’orgueil. C’est une forme d’assurance. Pas contre l’échec du projet, mais contre l’exposition personnelle des décideurs.

Et la boucle se referme.

Le lock-in affaiblit l’expertise interne. L’atrophie interne rend la dépendance externe rationnelle. Les incitations asymétriques découragent la prise de risque. Et l’illiquidité du marché rend la visibilité dangereuse.

Chaque pièce renforce les autres.

On peut recruter de meilleurs chefs de projet. Écrire de meilleurs cahiers des charges. Publier six rapports de plus.

Aucun de ces leviers ne suffit à casser cet équilibre.

Et mon petit doigt me dit que ce système, visible dans le public, existe aussi dans le privé suisse.

Poser le problème, c’est cadrer la solution. J’y réfléchis encore. Mais vous avez peut-être une opinion ?